刘若晴 非对称战略精研社

美国“风投之王”约翰·杜尔（John Doerr）曾说过公司的成功取决于执行能力。的确，优秀的执行力可以帮助企业将宝贵的想法和创意转化为被市场认可的产品，设定和达成自己的目标。

然而在当下市场快速变化，竞争加剧的环境下，仅仅拥有好产品和执行力似乎不足以使企业持续站稳抗击。美国流媒体巨头奈飞（Netflix）的创始人曾坦言道：“我们将大部分时间花在实现卓越的执行力上，一旦在这方面失败就会跌倒。但遗憾的是，仅凭执行力不能确保成功。”

那么让企业持续增值、久战不败的秘诀是什么呢？

斯坦福大学企业战略教授汉密尔顿·海默（Hamilton Helmer）将该秘诀定义为战略力量。即使面对高密度的竞争环境，这种力量也拥有创造可持续差异化回报的潜力。它有两个关键组成部分：

利益：战略力量创造的条件必须大幅度改善现金流，可以表现为降低成本、提高定价和/或降低投资需求。

壁垒：这种利益除了增加现金流还需具备持续性。它需要对已有及潜在的竞争对手产生一定障碍，让他们难以通过模仿和钻空获利。

作为一名经验丰富的企业战略咨询师，海默总结出7种战略力量，可以构成企业坚实有力的护城河，使企业获得持久利润。如果一家企业不具备这7种力量的至少一种，则缺乏可行的战略，很容易受到攻击。

今天我们要一起看一下7个战略力量之一：规模经济。

简单来说，规模经济就是随着企业规模扩大，产量增加，单位成本随之下降的现象。

奈飞就是规模经济的一大受益者。奈飞在早期一直依赖于与电影公司为主的内容提供商谈判播放权。这些公司十分精明，将内容授权按地理区域、发行日期、协议期限等进行划分，使奈飞时刻处于一个被动位置。这样不仅限制了奈飞的利润，竞争对手也可以与内容提供商达成类似协议，阻止奈飞建立自己的护城河。

在此之后，奈飞作出了一个关键决策：从2012年的《纸牌屋》开始，将主要资源投入到原创内容中。乍一看，这一举措过于雄心勃勃。制作原创内容的成本显然比获取内容授权要高不少，这种垂直整合势必要承担很大风险。

但事实证明，这一大胆举措改变了游戏规则。原创内容和独家版权是奈飞成本结构的主要组成部分，是一个固定成本项目。无论订户有多少，任何流媒体平台都需要同样的成本制作原创内容。

假设奈飞花了1亿美元制作《纸牌屋》，而它的流媒体业务有3000万订户，那么分摊到每个订户的成本是3美元左右。在同样的情况下，只有100万订户的竞争对手制作类似内容后分摊到个人的成本就是100美元。

这种情况给规模比奈飞小的流媒体竞争对手造成了非常困难的处境。如果它们像奈飞一样以同样的价格提供同样数量的内容，它们的利润就会明显受损。如果它们试图通过提供更少的内容或提高价格来弥补损失，客户将会放弃它们的服务，从而导致市场份额的流失。

而奈飞也因此进入一个良性循环。其成本优势可以让它将更多资金投入到市场营销、改善用户体验、增强团队等方面。积累的订户越多，奈飞就可以把价格推得越高，从而制作更多内容，这反过来又会吸引更多订户，提升用户粘性和定价能力。

战略的首要目的是增加企业的潜在价值。下图展现了奈飞近10年的股价涨跌情况，可以看出奈飞在建立战略力量后的一路增长。这里要注意的是，企业通常需要一段时间才能通过现金流反映出自身实力，因此投资者的预期可能会上下波动。

图一：奈飞近十年股价趋势（数据来源：Macrotrends）

从奈飞的例子中，我们可以看到很多科技公司中出现的规模经济的一大特征：相对单一的固定成本和随业务量提升而下降的单位成本。这也就是为什么很多科技公司比起眼前的利润更看重日后的扩张发展，努力抢用户和市场份额，建立可持续的护城河。

当然，规模经济在其他行业中的优势也很显著，特别是在如原材料等产品差异化不明显的行业中。以中国水泥的龙头海螺水泥为例，它的核心竞争力来自成本端的绝对优势，以及该优势的持续性。

从建立伊始，海螺水泥就把“T型”战略作为公司可持续发展的基石。它在石灰石原矿丰富的安徽设立水泥熟料基站，利用长江的低成本水运物流，将熟料运输至长江下游和沿海地区水泥需求较高的城市，并在当地收购中小水泥厂改造成粉磨站，就地生产水泥。

图二：海螺水泥“T型”战略图

这种战略改变了之前行业“中小规模工厂 + 公路运输 + 工地”的传统生产物流模式，优化为“规模化生产的熟料基地 + 长江水运 + 下游近市场的粉磨站”的独特生产物流模式，更加经济。

从资源端看，海螺水泥对于矿山的占有量大，拥有近150亿吨石灰石资源，产能相当可观。而这些矿山因收购时间早而价格低廉，单位成本低，其他水泥公司也无法进驻。

从物流端看，水泥的水运成本明显低于陆运成本。海螺水泥率先占据了良好的沿江岸线和码头，其他公司难以复制。通过收购中小水泥厂改造成粉磨站，海螺水泥也节省了原料运输至生产地的费用，降低10%-50%的水泥产品运输费。

在中国水泥网发表的“2021年中国水泥企业全球排行榜”中，海螺水泥以22933.8万吨/年的产能位居第二，仅次于中国建材。

图三：2021中国水泥企业全球排行榜（数据来源：中国水泥网）

水泥作为大规模机械化生产的产品，工厂的生产容量越大，就越可能把房租、水电费等固定成本分摊到更多产品上，从而促进更多盈利。而作为重资产行业，能更好地控制成本的一方通常是赢家。海螺水泥2021年的单位成本是191.1元/吨，处于同行业较低水平。

从下表中也可以看出海螺水泥在营业收入、净利润和净资产收益率上的领先地位。

除了固定成本，规模经济的形成也有其他来源，例如：

产量/地区关系：当生产成本与地区密切相关，其效用又与产量相关联时，单位生产成本就会随规模增加而降低。

配送网络密度：当配送网络密度随各个地区客户的增加而加大时，物流公司便可以优化路线结构，从而降低运输成本。

购买成本：规模大的买家在价格谈判上具有强势地位，往往可以获得更划算的购买价格。沃尔玛（Walmart）就受益于此。

回到上文中对于战略力量的定义，我们可以看出规模经济的利益很明显：降低成本。奈飞在订户数量上的领先降低了分摊到每位订户的内容成本，而海螺水泥可观的规模和产量对应了它相对低廉的单位成本。

而规模经济的壁垒则存在于竞争对手之间的相互作用。假设一家公司具有显著的规模优势，较小的公司的第一反应可能是抢占市场份额，从而改善它们的相对成本地位。然而为达成这一目标，它们必须向客户提供更好的价值，比如更低的价格。这样一来，领先的公司会利用其优越的成本地位作为防御堡垒进行反击（例如相应降价）。这样一个竞争激烈的死胡同便是战略力量的标志。

作者简介：中英文编辑、商业分析师，美国卡内基梅隆大学（CMU）英语系专业写作硕士

主要参考资料：

1. Helmer, Hamilton. 7 Powers: The Foundations of Business Strategy, Deep Strategy, 2016.

2. “以海螺水泥为例，分析企业的护城河.” 飞鲸投研, 02-17, 2022, https://baijiahao.baidu.com/s?id=1725004279810326327&wfr=spider&for=pc

3. “海螺水泥：不可复制的‘T型’战略布局 成本端具有绝对优势.” 立鼎产业研究网, 10-12, 2018, http://www.leadingir.com/datacenter/view/1676.html