作者：刘若晴 ｜非对称战略精研社
在上一篇文章中我们对比了企业重资产和轻资产的优劣势，今天就来让大家了解下重资产模式如何向轻资产转型。美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）曾总结出9种常见的轻资产商业模式。其中前6种属于上游类，即企业依赖其他方提供重要资源，最后3种属于下游类，即企业和其他方合作开拓市场。
资料来源：When “AssetLight” Is Right, BCG.
由于篇幅限制，我们今天重点讲一下第一种轻资产模式，即外包。这里先敲黑板划下重点：企业应该优先考虑的不是哪些东西该外包，而是哪些东西该自己做。只有在识别和聚焦核心竞争力后，才能外包非核心业务。那么什么是核心竞争力呢？普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表文章，正式提出了核心竞争力的概念，并对其定义了三个条件：延展性：核心竞争力要为企业持续效力，有助于企业进入更多市场。这种竞争力不像固定资产一样会随时间推移而贬值，而是在维系现有业务的同时还能推动新业务发展。有用性：核心竞争力要为客户带来明显的益处，其价值要被客户认可。客户认可可能表现在方方面面，但最直接的是愿意买单。换句话说，赚不到钱的不是核心竞争力。独特性：核心竞争力要难以被模仿。这种能力可以是技术性的，也可以是管理性的，当然两者的组合最理想。即使竞争对手掌握了一定技术，企业内部协调管理的综合模式也很难被复制。如发动机技术就是本田的核心竞争力。网上流行说买本田发动机送车，可不是没有道理。本田最早并不是专门做汽车的，而是由制作发动机起步，其发动机技术的优势体现在如下方面：
1）延展性：帮助本田开发汽车、摩托车、割草机等产品，并进入相应市场。2）有用性：被客户认可。以中国为例，2020年本田在中国终端汽车累计销量突破162万辆，同比增长4.7%。3）独特性：经过长期积淀形成技术壁垒，竞争对手难以模仿和超越。
在认清自己的核心竞争力后，企业方可着手考虑外包非核心业务。在执行上，外包可以简单地分为三类：订单外包、产品外包和结构性外包，其难度和影响面也是依次增加。
资料来源：刘宝红.供应链管理：重资产到轻资产的解决方案，机械工业出版社，2021
1.订单外包订单外包可以大致分为资源互补型和能力互补型。资源互补型外包一般受外界因素影响和驱动。几乎各个公司都会出现需求的高低起伏，还有行业有明显的淡旺季，比如旅游城市的景点和餐厅在节假日客流量会飙增。有些公司会在旺季时把部分订单外包给有富余产能的同行公司，即订单外包。资源互补固然可以解决眼下困难，但在管理上存在很多挑战。同行公司身处同样的环境，你的旺季很可能也是对方的旺季，而对方若想腾出富余产能为你生产东西会承担风险，也自然会索取相应回报。有这种外包需求的企业可以培养合作伙伴，与数量有限的供应商合作。比较忌讳的做法是为导入竞争故意把订单外包给多家公司，或是等客户订单到了再临时挑选供应商，因为这样会增加个体供应商备产能和库存的风险。在与代工企业合作时，也应该适当做出承诺，给予对方一定的业务量保障并在必要时接受更高的代工价格。顾名思义，能力互补性外包即企业把自己不擅长的领域外包给同行企业。这种订单外包一般是客户驱动的，客户有多方面的需求，其中不擅长做的就从其他公司买。这种外包一般量小货杂、复杂度高，关键就是要有清晰的战略：不擅长的产品，即使短期有产能也不自己做。毕竟，我们要顾全大局，不能纠结于短期利益。2.产品外包这里的产品有别于上述的订单，是指企业自己研发的产品，是企业的主要业务构成。在决定产品自制或外包时首先要弄清自己的制造战略，即企业投入和使用制造资源的战略。这种谋划一般由几个关键问题组成：选择什么样的生产系统？企业的整体经营目标是什么？以什么样的管理方式达到目标？产品外包可以分为两类：新产品和老产品。新产品的决策相对容易，这里简单地介绍一下美国科尔尼管理咨询公司（Kearney）对于新产品自制或外包的决策模型：
资料来源：Make vs. Buy Revisited: Reassessing yourcompany’s manufacturing strategy, AT Kearney.
通过上边的模型不难看出，企业不能单纯因为有产能就自制。对于一些复杂度低的产品，外包给供应商制造往往更便宜从而有助于竞争力提升，而这时企业如果为用掉富余产能选择自制反而会分散管理资源，提升成本。简单来说，企业想要自制一样新产品最好满足3个条件：1）产品符合制造战略；2）成本上有竞争力；3）企业有产能。如果新产品不符合制造战略，代工企业的绩效有竞争力，知识产权风险又可控的话，外购更加合适。作为中国最早尝试外包的企业之一，海尔就采取了外包次要产品的战略。在2007年，张瑞敏提出了轻资产的概念，试图使海尔从制造业向制造服务业转型。海尔当年对于洗衣机等主要产品选择自制，而外包的是笔记本电脑、电视等销量低、竞争力相对有限的次要产品。这一举措降低了工厂生产线的复杂度，优化了现金流和固定资产的组合，从而帮助海尔聚焦核心竞争力。在2007年之后，海尔的经济增加值（EVA）一路增长。相比之下，同行的重资产企业美菱的经济增加值则以负数居多，没有增长趋势。在一定程度上，这种现象说明海尔的外包之路对其财务绩效有着正面影响。
3.结构性外包相比上述的订单外包和产品外包，结构性外包可谓是大手术。结构性外包是对于企业整个生产、仓储、运输等重资产系统的重新优化。结构性外包可以是常见的生产外包，也可以是业务流程的外包，例如物流、人力资源外包等。在“开刀”前，企业当然要对自己的各方面业务、能力和资源做系统性评估。下面的评估矩阵大家可以用来参考，其中有两个关键因素是需要考虑的：1）战略价值：该业务是否为企业带来差异化优势和独特性？对于客户有什么影响？（对于产品、服务的看法等）能否明显带来收益？2）运营价值：该业务是否直接影响企业的日常运营？如果不能按时按量完成会带来哪些后果？
资料来源：TheOutsourcing Decision Matrix: Analyzing the Make-or-Buy Decision, MindTools.
在结构性外包决策矩阵中包括四个决策象限：保留：这类战略和运营价值都高的业务非常关键，是企业应该聚焦的核心业务，不建议外包。寻找合作商：这类业务可能对客户比较重要但对企业日常运营影响不大，可考虑寻找战略合作伙伴。例：汽车制造商可以和广告公司合作，由汽车制造商提供广告关键信息，广告公司负责制作。外包：这类业务可以维系企业的日常运用，但对客户影响不大，可考虑外包。例：汽车制造商外包对经销商的汽车运输环节。该业务流程对客户体验没有影响，因此通常不具有战略价值，但它会影响公司运营，需按时按量完成。剥离：这类业务不具备战略和运营价值，会浪费企业资源，可考虑剥离。话虽如此，在彻底放弃一项业务时还需谨慎，看看它有没有其他方面的贡献。例：企业为员工提供福利运营一处托儿所。这一设施会占用资金，不影响公司日常运营，且和客户没有关系，但会提升员工幸福指数并吸引新员工加入，不能轻易剥离。我们在上篇文章中提过轻资产模式考验企业对合作方的把控能力。外包的优势的确有很多，但也增加了供应链的复杂度。外包后，企业需要选择并管理好供应商，确保有效获取资源。这里笔者想简单概括下供应商管理的几大关键点：
资料来源：Four Keys to Successful Outsourcing and VendorManagement, Service Strategies.
在当下这个千变万化的市场中，无论是企业内外部环境、资产系统还是核心竞争力都不是一成不变的，即使轻装上阵也要根据局势随时调整路线。美国麻省理工学院（MIT）教授查尔斯·范恩曾提出，真正能给企业带来竞争优势的是预先识别出核心竞争力的能力，把资源聚焦到未来的核心竞争力上，外包非核心业务。企业需要不断评估自己的各方面能力、业务及资源，动态设计供应链，调整哪些需要自制和外包。精打细算，方能如鹰展翅。
主要参考资料：1. 刘宝红.供应链管理：重资产到轻资产的解决方案，机械工业出版社，20212. Kachaner, Nicolas, and Adam Whybrew. “When ‘Asset Light’ IsRight.” Boston ConsultingGroup, 30 Sept. 2014,www.bcg.com/publications/2014/business-model-innovation-growth-asset-light-is-right. 3. “The Outsourcing Decision Matrix: Analyzing the Make-or-BuyDecision.” Strategy Skills from MindTools.com, MindTools,www.mindtools.com/pages/article/newSTR_45.htm.
